درسآموختههایی از پیادهسازی استراتژی در زمانهای مختلف/
مهندس محمد فرزیننیا: در سالهای دورتر، طرح موضوعاتی مانند مدیریت استراتژیک و یا برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای دارویی، ذهن مدیران این شرکتها را به سمت ماتریس SWOT، جلسات پشت سرهم و بیحاصل و در نهایت، یک کتابچه رنگارنگ ولی بی خاصیت با عنوان استراتژیها می برد. این ذهنیت متاسفانه به دلیل ترکیب رویکردهای اشتباه تعدادی از افراد به اصطلاح متخصص این حوزه و تصور دکوری دانستن استراتژی در ذهن برخی مدیران ارشد صنعت شکل گرفته و استراتژی را همچون ایزوها بیاعتبار کرده بود! در آن زمان، مسیر تدوین استراتژیها و عملیات شرکت، بهطور کلی از هم متمایز و استراتژیها در بهترین وضعیت، محتوایی شامل برخی آرزوهای دستنیافتنی بودند. شاید خوششانس بودیم که در سالهای بعد، روندی مثبت و سازنده برای حضور برخی مدیران ارشد صنعت داروسازی در دورههای مدیریتی همچون MBA و DBA ایجاد شد و دوباره واژههایی مانند استراتژی، سیستم و فرآیند با ذهن مدیران عامل شرکتها آشتی کرد. البته پیچیدگی مشکلات و چالشها و ناتوانی در حل برخی از این چالشها از مسیرهای متعارف و معمول هم مزید بر علت بود تا توجه شرکتها به این مفاهیم مدیریتی دوباره جلب شود و با ترکیب این مفاهیم با هوش مصنوعی، مدیریت هوشمند زنجیره تامین و… اعتباری تازه به آنها بخشیده شود.
اتفاق خوب دیگری که در این سالها در فضای کارهای سیستمی و استراتژی رخ داد، ورود ابزارهای مدیریتی جدیدتر مانند OKR یا رویکرد هدفگذاری اهداف و نتایج کلیدی بود که از قضا در فلسفه وجودیشان، تاکید بر کاهش فاصله برنامهریزی و اجرای در مدیریت استراتژیک داشتند و سعی میکردند چارچوبی چابکتر برای هماهنگی و همافزایی بین واحدها و کارکنان ارایه نمایند. نگارنده به دلیل حضور و مشارکت در چندین پروژه مدیریت استراتژیک در صنعت داروسازی، سعی در بیان درس آموخته هایی برای پیاده سازی مناسب تر این رویکرد مدیریتی بهویژه در شرایط بحرانی کنونی دارد و امیدوار است طرح این نکات به مدیران ارشد و مدیران این حوزه یاریرسان باشد.
درس آموخته اول:
سروسامان دادن به فرآیندهای شرکت از استراتژی الویتدارتر است
شرکتهای بسیاری، پیش از تعیین فرآیندهای کاری واحدهای خود و در سطحی بالاتر نقشها و مسئولیتهای افراد و ارتباطات شفاف بین واحدی به سراغ تدوین و اجرای استراتژیها رفتهاند. معمولاً این شرکتها بهرغم تلاشهایشان در مسیر استراتژی، در کلاف سردرگم فرآیندهای خود به دام میافتند و بهجای آنکه در جلسات، پیشرفت اهداف و نتایج کلیدی تعیین شده را سنجش کنند، وقت و انرژی خود را صرف بحثها و کشمکشهای داخلی مدیران واحدها میکنند که فلان واحد باید فلان کار را به سرانجام میرساند تا من بتوانم نتیجه کلیدی خود را محقق کنم! در نقطه مقابل، اگر فرآیندهای شرکت در چارچوب مناسب و شفاف تنظیم شده باشد، واحدها و کارکنان مانند یک مسابقه دو امدادی و در کنار هم، نقشها و مسئولیتهای خود را محقق میکنند و فضا را برای تعریف و پیگیری نتایج کلیدی فراهم میسازند. البته سازماندهی فرآیندها در بحرانها، ضروریتر نیز میشوند، در واقع حرکت نرم چرخ دندههای فرآیندی شرکت در یک فضای بحرانی میتواند چابکی و انعطاف پذیری لازم برای پاسخ گویی به رخدادهای پیشبینی نشده را فراهم نماید.
درس آموخته دوم:
مدیریت منابع انسانی مهمترین پیش شرط اجرای درست استراتژیها است
خطوط تولید بسیاری از شرکتهای داروسازی شبیه یکدیگر طراحی شدهاند، ماشینآلات تا حدی زیاد مشابهاند، تنها عامل که تمایز و تفاوت در عملکرد را ایجاد میکند، انگیزههای درونی و میل به پیگیری امور توسط کارکنان این شرکتهاست. بارها و بارها شاهد بودهام که مدیران ارشد متخصصی که انگیزه و تعهد را در روح کارکنان ایجاد کردهاند، به اوج بهرهوری رسیدهاند. دلایل این کامیابیها نه در فریب کارکنان (چراکه افراد هوشمندتر از گذشته، محیط شرکت را تحلیل میکنند و فریبپذیر نیستند!) بلکه در پیادهسازی یک سیستم منابع انسانی کاربردی و قوی (نه صرفا اداری و کارگزینی) است، سیستمی که کار تیمی، انگیزه و حس عدالت را در شرکت رشد و ترویج دهد. قطعا این تیم با انگیزه و قوی، توانایی تحقق اهداف و نتایج کلیدی را در سطح بسیار بالایی و حتی در یک فضای بحرانی خواهند داشت.
درس آموخته سوم:
شرایط بحرانی با شرایط عادی متفاوت است
هنوز هم هستند افرادی که تفاوت مدیریت استراتژیک در بحران را با شرایط نرمال و عادی درک نکردهاند و همان نسخههای پیشین را برای شرکتهای داروسازی در وضعیت کنونی تجویز میکنند. تورم روزافزون، رکود، شرایط ناشی از جنگ تحمیلی و تحریمها، فضای عملیاتی متفاوتی را برای شرکتهای داروسازی و در سطح وسیع تر در اقتصاد کلان کشور را رقم زده است. رویکردها و سازماندهیها در تامین، تولید، فروش و مالی متفاوتی مورد نیاز است، توجه به تابآوری بنگاه ضروری است و این تفاوتها در نگاه و رویکردها هم باید در اهداف و نتایج کلیدی شرکت بازتاب داده شود. در بحران، الویتها تغییر کردهاند و تحلیلها و پیش فرضهای پیشین دیگر جوابگو نیستند. بهعنوان مثال، ذخیره مواد اولیه در انبار به منظور تامین طولانی مدت خط تولید شرکت و تنوع در مسیرهای تامین مواد اولیه، به عنوان رویکردهایی برای مدیریت ریسک مطرح هستند و مدیریت مالی و بازرگانی شرکت باید برای تامین نقدینگی لازم و مذاکرات بیشتر، اقداماتی موثرتر انجام دهد و انعطافپذیرتر عمل کند. این تحولات باید در طرحوارۀ یک برنامه استراتژیک اثربخش، پیش بینی و نقشه راهی مناسب را به مدیران شرکت ارایه کند.
/انتهای پیام/