چگونگی بدل شدن مدیران به رهبرانی موثر

علی احمدی لیوانی (استراتژیست و فعال حوزه دارو): تبدیل مدیران متخصص به رهبران موثر، گاه بسیار دشوارتر از زمانی است که آن‌ها برای اولین بار مدیر یک شرکت می‌شوند و چالش‌های خاص خودش را دارد.

اندک تغییراتی در مدیریت هستند که از انتقال یک رکن از سازمان به رهبری کل سازمان برای اولین بار، سخت‌تر باشند. قرار گرفتن در بالاترین جایگاه واقعاً متفاوت است. اما دقیقاً چطور؟

آنچه در این نقطه چرخش مهم است این است که مدیران باید هوشمندانه مجموعه‌ای از تغییرات را در مها‌رت‌ها و تمرکز خود بر رهبری به‌کار گیرند. رهبران جدید تشکیلات باید هفت تغییر تکان‌دهنده را سرلوحه کارشان قرار دهند.

1. حرکت از متخصص بودن به سمت کلی‌نگری؛
2. حرکت از تجزیه و تحلیل داده‌ها به سمت یکپارچه‌سازی منابع مختلف؛
3. حرکت از پیاده‌سازی تاکتیک به سمت توسعه استراتژی؛
4. حرکت از بنّا به معماران سازمان؛
5. حرکت از حلّال مسائل به تعیین کننده برنامه‌کاری؛
6. حرکت از جنگنده‌ای که به دنبال زدن رقیبان است به دیپلماتی که با طیفی گسترده‌ از ذی‌نفعان سر و کار دارد؛
7. حرکت از حضور در بال‌ها و جناحین به سمت مرکز صحنه و زیر پروژکتور؛

مدیران برای انجام این تغییرات، باید فوراً برخی قابلیت‌ها را به دست آورند. گرچه چیزهایی که آن‌ها را ترفیع داده است ممکن است دیگر کافی نباشد، و گام‌هایی هست که خود یا سازمان‌شان می‌توانند بردارند تا آن‌ها را برای موفقیت آماده کند.

برای انجام موفق این انتقال، مدیران باید هوشمندانه‌ مجموعه‌ای از تغییرات را در تمرکز و مهارت‌های رهبری خود ایجاد کنند که می‌توان آن را هفت تغییر تکان‌دهنده نامید.

مراحل گذار از مدیریت و تبدیل شدن به رهبرانی موثر:

متخصص به کلی‌نگر؛

اولین چالش تغییر، از رهبری یک کارکرد واحد، به سرپرستی مجموعه‌ای کامل از عملکردها است. در دو ماه اول، این تغییر باعث می‌شود در توانایی‌های مدیر در قضاوت صحیح، احساس ناهماهنگی و اعتماد به نفس پایین پیدا شود. بنابراین در یک تله قدیمی می‌افتد (مدیریت بیش از حد کاری که در آن متخصص است و توجه کم به کارکردهای دیگر).

عالی می‌شد اگر مدیران جدید سازمان، متخصص سطح جهانی در همه کارکردهای کسب‌وکار بودند، اما قطعاً آن‌ها این خصوصیت را ندارند. در برخی موارد آنان با چرخش در کارکردهای مختلف سازمانی یا کار کردن در پروژه‌های میان‌ بخش‌ها، تجربیاتی اندوخته‌اند، که قطعاً کمک کننده است. اما واقعیت این است مدیرانی که قبلا‌ متخصص بوده‌اند هنگام انتقال به رهبری سازمانی باید اطلاعات لازم را داشته  و به قدر کافی درباره همه کارکردهایی که کسب‌وکارشان را می‌گرداند، بدانند.

ولی چه مقدار «کافی» است؟

رهبرانی موثر و سازمانی باید بتوانند:

1. تصمیماتی بگیرند که برای کسب‌وکار به‌عنوان یک کل واحد، خوب باشد؛
2. استعدادها و توانایی تیم‌شان را ارزیابی کنند؛

برای انجام هر دوی این کارها، باید بدانند که کارکردهای مختلف سازمان، تحت فرهنگ‌های مدیریتی مجزایی هستند، که هر یک مدل‌های ذهنی و زبان خود را دارند.

مدیران متخصص و مؤثر، روش‌هایی مختلف که کارکنان در امور مالی، بازاریابی، اجرایی، منابع انسانی و تحقیق و توسعه با مسائل کسب‌ وکار مواجه می‌شوند و ابزاری که هر یک به کار می‌گیرند (تنزیل جریان نقدی، تقسیم‌بندی مشتریان، جریان پردازش، برنامه‌ریزی موفقیت،‌ فرآیند مرحله و مواردی از این قبیل)  را درک می‌کنند.

رهبران متخصص و موثر باید قادر باشند به زبان هر یک از کارکردها سخن بگویند و در صورت لزوم این زبان‌ها را برای بخش‌های دیگر تفسیر کنند.

مدیران به نحوی حیاتی باید با سوال‌های صحیحی که پرسیده میشود و مقیاس‌های درستی که برای ارزیابی و به‌کارگیری افراد در مدیریت حیطه‌هایی که در آن تخصص ندارند به کار می‌رود، آشنا باشند.

(استفاده از رهبرانی که از در بدنه صنعت کار کرده‌اند، از مبتلائات صنعت آگاهی دارند و فرمایشی و تصادفی نباشند)

تحیل‌گر به یکپارچه‌ساز؛

نخستین مسئولیت رهبران کارکردی به‌کارگیری، توسعه و مدیریت افرادی است که بر عمق تحلیل روی فعالیت‌های خاصی از کسب‌وکار تمرکز دارند. کار مدیر سازمانی مدیریت و یکپارچه‌سازی دانش به‌دست آمده از این تیم‌های کارکردی برای حل مسائل مهم سازمانی است.

(استفاده از سامانه های مدیریتی BI در جهت دریافت اطلاعات شرکت‌های توزیع به منظور جلوگیری از کمبودهای دارویی کشور، کمبود شیر خشک، داروهای خاص و امثالهم.)

رهبران متخصص و موثر، باید نیازهای بخش اجرایی کسب‌وکار را با نیازهای بخش فروش و بازاریابی به تعادل برساند،‌ بداند چه زمانی بر نتایج فصلی کسب ‌وکار تمرکز کند (امور مالی) و چه زمانی روی آینده سرمایه‌گذاری کند (تحقیق و توسعه)، تصمیم بگیرد چه میزان توجه به امور اجرایی اختصاص دهد و چه میزان به نوآوری، و تصمیمات بیشتری از این نوع اتخاذ کند.

بار دیگر، مدیران اجرایی نیازمند دانش مکفی راجع به کارکردهای مختلف سازمان هستند تا بتوانند مشکلات رقابتی را حل کنند، اما این کافی نیست.

مهارت‌هایی که لازم است، کمتر به تحلیل مربوط می‌شود و بیشتر به فهم فرآیند سیستمی لازم بین فعالیت‌ها مرتبط می‌شود. در این‌جا، تجربیات پیشین با تیم‌های میان بخشی یا توسعه محصول جدید، می‌تواند به مدیران سازمانی تازه منصوب شده کمک خوبی بکند. داشتن تجربه کارآموزی به‌عنوان سرپرست یا مسئول اجرایی نیز می‌تواند کمک‌کننده باشد. اما در نهایت، هیچ جایگزینی برای تصمیم‌گیری واقعی و یادگرفتن از نتایج آن وجود ندارد.

طراح تاکتیک به استراتژیست؛

برخی از رهبران، در اولین ماه‌‌های فعالیت، خود را در جزئیات کوچک کسب ‌وکار می‌اندازند. تاکتیکی بودن اغواگرانه، فعالیت‌ها خیلی سخت و نتایجی بسیار فوری هستند و در نتیجه، خود را در جریان روزانه شرکت در جلسات، گرفتن تصمیمات و به جلو راندن پروژه‌ها غرق می‌کنند.

مشکل این کار این است که رهبران باید بدانند، بخش اصلی نقش جدیدشان این است که مدیر راهبردی واحد جدید که مدیریت می‌کردند، باشند و نه مجری آن.

برای این کار باید بسیاری از جزئیات را رها کنند و ذهن و زمان‌شان را برای تمرکز بر مسائل سطح بالاتر آزاد کنند. کلی‌تر اینکه باید ذهنیتی راهبردی را به‌کار گیرند.

(مدیران جزئی نگر در سازمان‌ها بسیارند ولی این رهبران موثر هستند که می‌توانند سازمان را به رشد و توسعه برسانند)

رهبران قوی تاکتیکی چگونه یاد می‌گیرند چنین ذهنیتی را پرورش دهند؟ با پرورش سه مهارت:

تغییر سطح، شناخت الگو و شبیه‌سازی ذهنی.

تغییر سطح، توانایی حرکت شناور در میان سطوح تحلیل، برای فهم اینکه چه وقت بر روی جزئیات تمرکز کنید، چه موقع بر تصویر بزرگتر متمرکز شوید و چگونه این دو با هم مرتبط هستند.

شناخت الگو، توانایی تشخیص روابط مهم سطحی و دیگر الگوهای مهم در کسب‌وکار پیچیده و محیط آن است، به شکلی که سیگنال را از نویز تشخیص دهید.

شبیه‌سازی ذهنی، توانایی فهم اینکه عوامل بیرونی (رقبا، قانون گذاران، رسانه، اعضای کلیدی جامعه) چگونه به آن‌چه انجام می‌دهید پاسخ می‌دهند، این که اقدامات و واکنش‌های آن‌ها را پیش‌بینی کنید تا بتوانید بهترین کار را برای انجام انتخاب کنید.

مثال: اگر رقیبی آسیایی، ماده‌ای ارزان قیمت‌تر را برای محصولی رزینی که واحد شما می‌ساخت، معرفی کند، شما نه تنها لازم بود این تهدید فوری را بررسی کنید، بلکه باید به شکل جامع بیاندیشید که هدف این رقیب در آینده چه می‌تواند باشد. آیا رقیب آسیایی می‌خواهد این محصول ارزان را برای ایجاد رابطه قوی با مشتری استفاده کرده و به شکلی فزاینده‌ طیفی وسیع از محصولات را عرضه کند؟ اگر این طور باشد، شما به‌عنوان رهبر سازمان چه گزینه‌هایی را باید برای اجرا انتخاب کنید؟ این سؤالی نیست که رئیس فروش و بازاریابی، مسئول رسیدگی و پاسخگویی به آن باشد. در نهایت، شما به‌عنوان رهبر سازمان، پس از تجزیه ‌و تحلیل اقدامات مختلف اجرایی با تیم ارشدتان، تصمیم خواهید گرفت که سود را برای از دست نرفتن سهم بازار، کاهش دهید و یا به همین منوال ادامه دهید.

آیا کسانی که راهبری فکر می‌کنند، ساخته می‌شوند یا این‌گونه متولد می‌شوند؟

مطمئناً هر دو؛ شکی نیست که تفکر استراتژیک، مانند هر مهارت دیگری، با تمرین بهبود می‌یابد. اما توانایی تغییر از طریق سطوح مختلف تحلیل،‌ شناخت الگو و ساخت مدل ذهنی، نیازمند نوعی گرایش ذاتی است.

یکی از تناقضات توسعه مدیریت این است که افراد، غالباً با دفاع و حل مسائل به سطوح کارکردی ارشد ترفیع می‌یابند، اما کارکنانی با استعداد راهبردی، ممکن است در سطوح پایین با مشکل مواجه شوند زیرا کمتر بر جزئیات تمرکز دارند. اگر شرکت‌ها، سیاست‌هایی روشن برای شناسایی و تا حدی حمایت از آن‌ها در سطوح اولیه شغلی‌شان به کار نگیرند .متفکران راهبردی را خیلی زود به خارج از راهروهای توسعه و پرورش غربال می‌کنند.

معمار سازمان

بیشتر اوقات، اعضای ارشد اجرایی در کار طراحی سازمانی بدون اجازه، خرابکاری می‌کنند که به مشکل منجر می‌شود. آنان به بالاترین نقش سطح سازمانی خود می‌آیند در حالی که تمایل دارند رد پای خود را در تمامی سطوح، باقی بگذارند و سپس آن عناصر سازمان که تغییر آن‌ها نسبتاً آسان به نظر می‌رسد (مانند استراتژی یا ساختار) را بدون فهم کامل این‌که تغییرشان چه اثری بر کل سازمان خواهد داشت، نشانه می‌گیرند.

شاید متمرکز کردن برخی فعالیت‌ها در سازمان به نظر کار درستی بیاید ولی پیاده‌سازی آن، نیازمند تغییر بسیار در فرآیندها و سرمایه‌گذاری بیشتر روی آموزش مجدد کارمندان خواهد بود. این تغییرات نیازمند تفکر و تحلیل‌های بسیاری است.

(چه بسیار سازمان‌هایی که با چارت ساختار سازمانی فرمایشی، در عملکرد خود به مشکل خورده‌اند و به‌دنبال حل مشکلات خود از مسیرهای غیر منطقی هستند.)

با ارتقای رهبران به سطوح بالای سازمانی، آنان مسئول طراحی و تغییر معماری سازمان، راهبرد، ساختار، فرآیندها و بنیان‌های مهارتی می‌شوند. آنان برای اینکه معماران سازمانی موثری باشند، باید به شکل سیستمی فکر کنند. باید بفهمند که عناصر کلیدی سازمان چگونه با هم چفت می‌شوند و معتقد نباشند که می‌توانند عنصری را بدون فکر کردن به نتایج‌اش برای همه افراد دیگر تغییر دهند.

رهبرانی موثر از نوع سازمانی، باید اصول تغییرات سازمانی و مدیریت تغییر از جمله مکانیک طراحی سازمان، اصلاح فرآیند کسب‌وکار و مدیریت تحول را بدانند.

“اکنون تنها عده‌ی کم از مدیران هستند که در این زمینه‌ها آموزش رسمی دیده‌اند و این یعنی این‌که بیشتر مدیران، از دانش و ابزار لازم برای این‌که به معمار سازمان خود تبدیل شوند، دور هستند و حتی تعدادی تخصص لازم را در حوزه کار متخصصان توسعه سازمانی ندارند. “

استفاده از کارکنانی باتجربه که درباره وابستگی‌های میان‌بخشی درون سازمان به رهبران مشورت می‌دهند، می‌تواند راهگشا باشد. البته که همه رهبران سازمانی جدید این‌قدر خوش‌شانس نیستند. اما اگر سازما‌ن‌هایشان روی فرستادن آن‌ها به برنامه‌های آموزشی مدیریتی که تغییرات سازمانی را آموزش می‌دهند سرمایه‌گذاری کرده باشند، بهتر برای این تغییرات آماده خواهند بود.

(حذف یکی ازمعاونت‌های مهم بزرگ‌ترین هلدینگ سرمایه‌گذاری کشور در دستور کار است، و به تبع آن حذف همان معاونت از هلدین‌گهای سرمایه‌گذاری زیر مجموعه، طبعا کمی تفکر لازم دارد.)

حل‌کننده مسائل

بسیاری از مدیران به‌خاطر قدرت حل مسئله‌شان به سطوح ارشد ترفیع یافته‌اند. اما زمانی که این افراد به رهبران سازمانی تبدیل می‌شوند باید کمتر روی حل مسئله تمرکز کنند و بیشتر بر این امر اصرار ورزند که سازمان باید به اولویت کدام مسائل بپردازد. حل مسائل جاری سازمان، بر عهده مدیران متخصص میانی است و نه رهبران سازمان؛ و این ظرافت موضوع را دوچندان می‌کند.

برای انجام این کار، رهبران باید طیفی وسیع از فرصت‌ها و تهد‌یدهایی را که در مقابل کسب‌وکارشان قرار دارد، درک کنند، و توجه تیم را فقط بر روی مهم‌ترین موارد متمرکز کنند؛ و همچنین باید «فضاهای سفید» را (مسائلی همچون تنوع که به سادگی در یک کارکرد جای نمی‌گیرند، اما هنوز برای کسب‌وکار مهم‌اند) شناسایی کنند.

مهارت‌هایی که مدیران به‌عنوان رهبر کارکردی آموخته‌اند، کافی نیست و برای مشخص کردن این‌که تیم‌شان باید بر چه مسائلی تمرکز کند (یعنی تعیین دستورکار)، باید یاد بگیرند که در محیطی بسیار نامطمئن‌تر و مبهم‌تر از آن‌چه به آن عادت دارند راه خود را بیابد. همچنین باید یاد بگیرند، اولویت‌ها را به روش‌هایی انتقال دهند که سازمان‌شان می‌تواند به آن‌ها پاسخ دهد.

رهبران موثر باید بر فرآیند برنامه‌ریزی سالانه سازمان تکیه کنند، که ساختاری برای تعریف اهداف اساسی برای واحدهای سازمان فراهم می‌آورد.

جنگنده و دیپلمات

رهبران موثر به‌عنوان دیپلمات‌های سازمانی موثر چه می‌کنند؟ آن‌ها از ابزارهای دیپلماسی (مذاکره، متقاعدسازی ، مدیریت تعارض و ایجاد اتحاد) برای شکل‌دهی محیط بیرونی کسب‌وکار، برای حمایت از اهداف راهبردی‌ خود استفاده می‌کنند و نه با تقابل با آن‌ها.

آن‌ها معمولاً در این فرآیند خود را مشغول همکاری با افرادی می‌بینند که هر روزه در بازار با آن‌ها به شکل تهاجمی به رقابت می‌پرداختند. برای انجام صحیح این کار، رهبرانی موثر از نوع سازمانی باید طرز فکری جدید اختیار کنند تا به دنبال روش‌هایی بگردند که بتوان منافع را همسو کرد، فهمید تصمیمات چگونه در انواع سازمان‌های مختلف اتخاذ می‌شوند، و راهبردهای مؤثری را برای تحت تأثیر قرار دادن دیگران توسعه داد. (جای روش‌های نوین کسب و کار و مشارکت‌ها در صنعت خالی‌است.)

آن‌ها همچنین باید بدانند چگونه کارکنان مدیریتی که قبلاً هرگز مورد نظارت قرار نگرفته‌اند (کارکنان در کارکردهای پشتیبان کلیدی همچون امور دولتی)، ارتباطات سازمانی را به‌کار گیرند. آنان همچنین باید بدانند که اقدامات این کارکنان، افقی بلندتر نسبت به کسب‌وکار موجود و تمرکز آن بر نتایج فصلی یا حتی سالانه دارد. اقداماتی چون کارزاری برای شکل‌دهی به توسعه مقررات سازمانی می‌تواند سال‌ها طول بکشد تا به نتیجه برسد.

عضو پشتیبان یا بازیگر نقش اصلی

در آخر، رهبر سازمانی بودن به معنی حرکت به مرکز صحنه زیر نور پررنگ پروژکتور است. میزان اهمیتی که افراد، نسبت به گفته‌ها و اقدامات او قائل می‌شوند بسیار زیاد است.

تغییر به‌عنوان نقش اصلی، تا حدی به‌خاطر اثرگذاری شدید به‌عنوان یک الگو است. مدیران در همه سطوح تا حدی الگو هستند. اما در سطح سازمانی، اثرگذاری آن‌ها چند برابر می‌شود، زیرا همه برای گرفتن دیدگاه، الهام‌بخشی و گرفتن سرنخ برای رفتارها و اقدامات «صحیح» به آن‌ها می‌نگرند. خوب یا بد، سبک‌‌های شخصی تغییرات رهبران به دیگران منتقل می‌شود، چه کارکنان به‌صورت مستقیم شاهد آن باشند یا به صورت غیرمستقیم از طریق گزارش‌های‌شان به سطوح پایین‌تر منتقل شده و از طریق سازمان به سطوح پایین‌تر سازمانی برسد.

واقعاً نمی‌توان از این اثر جلوگیری کرد، اما رهبران سازمانی می‌توانند شدت آن را با پرورش خودشناسی بیشتر و گذاشتن زمان برای افزایش یکدلی با نظرات زیردستان کاهش دهند.

رهبری گروهی بزرگ از افراد

چگونه می‌توان دیدگاهی مجاب‌کننده تعریف کرد و آن را به‌شکلی الهام بخش به اشتراک گذاشت؟

رهبران موثر سازمان‌ها باید بدانند که به‌راحتی نمی‌توانند خیلی ساده بیرون بروند و ایده خود را ارائه کنند و به اصطلاح به فروش برسانند. بلکه باید از طریق مدیران متخصص ایده خود را عرضه نمایند. ولی باید این را هم بدانند که هرگز قادر نخواهند بود بفهمند در خطوط مقدم واحدها چه می‌گذرد. بنابراین به‌جای این که در زمان بازدیدها، فقط با رهبران واحدها دیدار کنند، دیدارهایی در هنگام صرف ناهار با گروه‌های کوچک کارکنان خط مقدم کسب‌وکار برگزار کنند و بحث‌های آنلاینی را با گروه‌هایی از این کارکنان خط مقدم شرکت ترتیب دهند که در این دیدارها کارکنان خطوط مقدم، بتوانند راجع به سازمان و کسب‌وکار، اظهار نظر کنند.

(جای جلسات رودرروی صنعت و نهادهای دولتی خالی‌است، چگونه از مشکلات صنعت باخبرند؟ اگر باخبرند، پس جای عمل کردن خالی‌است.)

این 7 نوع تغییر در بیشتر موارد شامل انتقال از بخش چپ مغز یعنی تفکر تحلیلی به سمت راست مغز یعنی طرز فکر مفهومی است. اما این به این معنا نیست که رهبران سازمانی هرگز وقتی صرف تاکتیک‌ها یا موارد کارکردی نمی‌کنند. اما باید دانست که وقتی بسیار بسیار کمتر را صرف مسئولیت‌هایی که قبلاً در نقش‌های قبلی‌شان به آن‌ها عادت کرده بودند، می‌کنند.

اگر رهبران سازمان، فردی دیگر (مسئول کارکنان، مسئول ارشد اجرایی یا مدیر پروژه) را برای تمرکز بر اجرا انتخاب کنند و با این کار زمان خود را برای نقش جدیدشان آزاد کنند، بسیار کمک‌کننده خواهد بود.

حرف آخر

مهارت‌هایی که شما را به جایی که اینک در آن هستید، رسانده‌اند، ممکن است برای رساندن شما به جایی که می‌خواهید برسید کافی نباشند. این امر آن‌چه در گذشته انجام داده‌اید و دستاورهای پیشین شما را کم ارزش نمی‌کند، اما این مهارت‌ها همه چیزی نیستند که برای سفر دراز آینده‌ به آن نیاز دارید.

/انتهای پیام/