راه نجات شرکت‌ها در صنعت داروسازی را دریاب

فرآیند M&A سوق به‌سمت توسعه و نوآوری/

ادغام یا تملک؛

ابراهیم اسکندری: یک استراتژی کلیدی برای شرکت‌هایی که به‌دنبال حفظ رقابت و رشد در دنیا هستند، ادغام و تملک سازمان‌های دیگر است. ادغام و اکتساب دو کلمه از بدفهم‌ترین واژه‌ها در دنیای تجارت هستند، هر دو اصطلاح، غالبا به پیوستن دو شرکت اشاره دارند، اما تفاوت‌های کلیدی در زمان استفاده از آن‌ها وجود دارد.

“ادغام” زمانی اتفاق می‌افتد که دو نهاد مجزا نیروها را برای ایجاد یک سازمان جدید و مشترک ترکیب کنند.

“تملک” اما به تصرف یک واحد تجاری توسط دیگری اشاره دارد. در اکتساب، یک شرکت جدید، ظهور نمی‌کند؛ در عوض، شرکت کوچک‌تر اغلب مصرف می‌شود و با تبدیل شدن دارایی‌هایش به شرکت بزرگ‌تر، دیگر وجود خارجی ندارد.

یک معامله خوب با یک تحلیل استراتژیک شروع می‌شود که به چگونگی تکمیل کسب‌وکار شرکت از نظر فروش، هزینه‌ها، مالی، تناسب جغرافیایی و تناسب فرهنگی می‌پردازد، بسیاری از معاملات روی کاغذ، عالی به نظر می‌رسند، اما افرادی که برای انجام معامله باید با هم همکاری کنند، ممکن است با هم جمع نشوند. یک طرف ممکن است اطلاعات مخرب را پنهان کند، طرف دیگر ممکن است بیش از حد مشتاق انجام یک معامله باشد.

چرا M&A:

نگاه استراتژیک در فرآیند M&A غالب است و دلایلی مختلف برای انجام این فعالیت پرچالش وجود دارد که شامل موارد زیر می‌شود:

1- افزایش هم‌افزایی

منطق مشترک برای ادغام و تملک (M&A) ایجاد هم‌افزایی (synergies) است که در آن شرکت ترکیبی، ارزشی بیشتر نسبت به دو شرکت جداگانه پدید آمده است. هم‌افزایی می‌تواند به دلیل کاهش هزینه، درآمد بیشتر، تولید در مقیاس مورد نظر و کاهش سربار از طریق خدمات تلفیقی صورت پذیرد.

2-رشد  و توسعه سریع‌تر

رشد غیر ارگانیک از طریق ادغام و تملک (M&A) معمولاً راهی سریع‌تر برای یک شرکت جهت دستیابی به درآمدهای بالاتر در مقایسه با رشد ارگانیک است. یک شرکت می‌تواند با خرید یا ادغام با یک شرکت دیگر با آخرین قابلیت‌ها، بدون اینکه ریسک توسعه داخلی آن را بپذیرد، سود لازم را کسب کند.

3- قدرت بازار قوی‌تر

در یک ادغام افقی، واحد تجاری به سهم بازار بالاتری دست می‌یابد و قدرت اثرگذاری بر قیمت‌ها را به‌دست می‌آورد. ادغام‌های عمودی همچنین منجر به قدرت بازار بالاتر می‌شود، زیرا شرکت، کنترلی بیشتر بر زنجیره تامین خود خواهد داشت، بنابراین از شوک‌های خارجی در عرضه جلوگیری می‌شود.

4- تنوع بخشی (Diversification)

شرکت‌ها باید جریان‌های نقدینگی (cash flows) خود را تنوع ببخشند، تا از ضررهای قابل توجه در طول رکود صنعت خود جلوگیری کنند یا ریسک سرمایه گذاری را در سبد درآمدی خود کاهش دهند.

5- دسترسی به بازارهای جدید

M&A  راهی عالی برای دسترسی به بازارها در خارج از کشور است، دسترسی به بازارهای جغرافیایی جدید همراه با توانایی جدید و بهتر.  M&Aهای فرامرزی به‌طوری فزاینده رواج یافت‌اند و گسترش جهانی را تسهیل می‌کنند.

6- حذف رقیب

در صنعتی که رقابت بسیار بالا است و شرکت‌ها سهم بازارشان محدود است، در بعضی مواقع تملک یک شرکت رقیب جذاب به‌نظر می‌رسد؛ و همان‌طور که گفته شد؛ در چنین مواقعی، استراتژی چند وجهی می‌تواند به کمک شما بیاید.

7- گسترس پورتفولیو (سبد محصولات) و راه‌اندازی فناوری‌های جدید

  در نهایت مهم‌ترین بخش این فرآیند گسترش سبد محصولات شرکت است که عمده منابع درآمدی سازمان محسوب می‌شود، ادغام و اکتساب (M&A) در صنعت داروسازی، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا فعالیت‌های خود را گسترش داده، سهم بازار خود را افزایش دهند و به فناوری‌ها و محصولات جدید دسترسی پیدا کنند.

دستیابی به فناوری‌های نوآورانه یک محرک کلیدی است، پیشرفت‌های سریع در اکتشافات و فرمولاسیون داروها منجر به رقابتی شدن صنعت داروسازی شده و M&A  به‌عنوان ابزاری مفید برای کسب مزیت رقابتی محبوبیت پیدا کرده است، ادغام یا به دست آوردن یک رقیب، دسترسی به بازارها، مشتریان، محصولات جدید و دسترسی به فناوری جدید و مالکیت معنوی را بهتر از قبل شکل می‌دهد.

گرایش دیگر در بخش M&A در صنعت داروسازی، تمرکز فزاینده بر روی درمان‌های تخصصی  (specialized therapeutics) است که می‌تواند به‌طور موثر نیازهای برآورده نشده را برطرف کند یا شکاف‌های موجود در سبد محصولات را پر کند.

*

انواع:

چند مدل را می‌توان برای فرآیند M&A در نظر گرفت:

 افقی: ادغام افقی بین دو شرکتی که در صنایع مشابهی که ممکن است رقیب مستقیم باشند یا نباشند فعالیت می‌کنند اتفاق می‌افتد.

عمودی: یک ادغام عمودی بین یک شرکت و تامین‌کننده یا مشتری در طول زنجیره تامین آن اتفاق می‌افتد. این شرکت قصد دارد در طول زنجیره تامین خود به سمت بالا یا پایین حرکت کند و بدین ترتیب موقعیت خود را در صنعت تثبیت کند.

 کنگلومرا: (Conglomerate) این نوع معاملات معمولاً به دلایل متنوع‌سازی انجام می‌شود و بین شرکت‌هایی در صنایع غیر مرتبط صورت می‌پذیرد.

متجانس: (congeneric) خرید متجانس زمانی است که شرکت خریدار و شرکت خریداری شده محصولات یا خدماتی متفاوت دارند، اما به مشتریانی یکسان می‌فروشند.

چالش‌های M&A

به‌رغم پتانسیل ایجاد ارزش،M&A  می‌تواند یک تلاش پرخطر باشد. چالش‌هایی متعدد وجود دارد که شرکت‌ها هنگام بررسی M&A باید از آن‌ها آگاه باشند. مطالعه‌ای توسط McKinsey & Company نشان می‌دهد که تقریباً 70٪ از M&A در بخش داروسازی به ارزش مورد نظر خود دست نمی‌یابند. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در این فرآیند، ریسک نظارتی (regulatory risk) است. شرکت‌های داروسازی به منظور اطمینان از رعایت مقررات، چه در داخل و چه در سطح بین‌المللی تابع مقرراتی مختلف هستند. شرکت‌ها باید از پیامدهای نظارتی هر معامله M&A  پیشنهادی آگاه باشند، شرکت‌ها همچنین باید از ریسک‌های مالی در M&A آگاه باشند، شرکت‌ها باید برای اطمینان از دقیق بودن و به‌روز بودن اطلاعات مالی شرکت مورد نظر، بررسی لازم را انجام دهند، شرکت‌ها همچنین باید از پتانسیل مسئولیت‌های پنهان از جمله مسئولیت‌های زیست محیطی یا قانونی آگاه باشند.

دیگر چالش در این حوزه یکپارچگی فرهنگی و عملیاتی است، ادغام شرکت‌ها از کشورها یا مناطق مختلف چالش‌هایی مهم را از نظر یکپارچه‌سازی فرهنگ‌ها، سیستم‌ها و عملیات ایجاد می‌کند.

مدیران اجرایی اغلب در مورد هم‌افزایی‌هایی که از یک معامله M&A پدید می‌آید صحبت می‌کنند، اما اگر نتوانند این هم‌افزایی‌ها را برشمارند و ارزش قائل شوند، ممکن است منافع مورد انتظار کمی بیشتر از انتظار، واهی از آب در آید.

مثال‌هایی در جهان

ایالات‌متحده و اروپا دو مورد از داغ‌ترین نقاط برای فعالیت M&A در صنعت داروسازی هستند. ایالات‌متحده به‌دلیل بازار بزرگ و بالغ، دسترسی به محصولات و فناوری‌های نوآورانه و حضور شرکت‌های بزرگ داروسازی، مقصدی محبوب برای M&A است، و سهمی عمده از فعالیت‌های M&A در این صنعت جهانی را به‌خود اختصاص داده است.

آسیا و بازار آمریکای لاتین نیز در حال تبدیل شدن به یک نقطه داغ برای M&A در صنعت دارو است. بازار آسیا به‌دلیل جمعیت زیاد آن جذاب است و غول‌های داروسازی جهانی به‌دنبال خرید شرکت‌هایی در بازارهای نوظهور آسیا مانند هند برای دسترسی به بازارهای جدید و هزینه‌های کمتر هستند.

مثال‌هایی در ایران خودمان

البته در ایران شرکت‌های دارویی تمایل دارند راه توسعه را با افزایش محصولات سبد محصول و زنجیره ارزش در سازمان خود پیش ببرند و با توجه به نبود استراتژی در بیشتر مواقع دچار رفتار “گله‌ای” در این راستا خواهند شد، بنابراین تولیدکنندگان مواد موثره تمایل به تولید محصول نهایی دارند و برعکس، تولیدکنندگان محصول نهایی تمایل به تولید مواد اولیه دارویی در سبد محصولات خود دارند، این فرآیند یک خلا را ایجاد می‌کند آن هم رقابت بر روی هیچ است.شما نگاه کنید که در یک بازار محدود دارویی (تقریبا 150 هزار میلیارد تومان) که صادرات در آن ارزش بالایی ندارد، رشد تعداد زیادی هلدینگ دارویی به چه معنی می‌تواند باشد!؟ شما 170 میلیون دلار صادرات دارویی ایران در سال 1402 را در مقابل مثلا 28 میلیارد دلار صادرات دارویی هند قرار دهید! چه نتیجه‌ای می‌گیرید!؟

خلق ارزش در صنعت داروی ما کاهشی شده است، و کار تکراری هم در دستور کار قرار گرفته! نوآوری به سمت انتقال تکنولوژی دم دستی هم که کمکی چندان به بالندگی صنعت نمی‌کند و…

 قابل اشاره هم هست که در این بین، شرکت‌های دارویی هم بودند که توانستند راه خود را با نوآوری و تملک از مسیر دیگران جدا کنند. مثال‌های موفقی در این حوزه در ایران وجود دارد که به‌نظر می‌رسد موفق‌ترین آن‌ها تملک شرکت داروسازی عبیدی توسط گروه کوبل باشد. شرکتی که اکنون با سهم بازار بالا در صنعت، طیفی وسیع از داروهای برند/ ژنریک در سبد محصولات خود دارد.

از دیگر هلدینگ‌هایی که در این راستا گام برداشته است، پورا دارو ایرانیان را می‌توان نام برد، که داروسازی کیمیدارو، روزدارو و داروسازی ایران‌داروک (گیاهان دارویی) را تحت مالکیت خود درآورد. البته موفقیت این شرکت‌ها پس از تملک، دقیقا نشان‌دهنده این است می‌توان مسیر پرچالش توسعه را با یک استراتژی صحیح طی کرد.

همچنین تملک‌هایی در شرکت‌های عمومی (خصولتی!) مانند هلدینگ‌های دارویی برکت و شفا هم رخ داده است که جنس آن متفاوت با آن‌چیزی است که در این مبحث بحثش شد.

/انتهای پیام/