گفت‌وگوی ویژه فن‌سالاران با دکتر آرش لطفی ماشیمانی، مدیرعامل شرکت داروسازی ابوریحان/
خطوط جدید و محصولات جدید، این آینده ابوریحان است
اشاره:
در این گفت‌وگوی شیرین، ما سوال‌های خودمان را حذف کرده و شما فقط پاسخ‌ها را می‌خوانید.
دکتر آرش لطفی ماشمیانی: متولد سال 1357 ماشمیان هستم؛ روستایی سرسبز و بکر از توابع شهرستان رودبار در استان گیلان. پدر و مادرم فرهنگی بودند و در همین روستا و اطراف آن، معلم. من تا پنجم ابتدایی را در همان روستا درس خواندم. پس از آن، به رودبار و بعد منجیل آمدیم و دبیرستانم را، تا مقطع دیپلم ادامه دادم. تا این‌که در سال 1376 کارشناسی مهندسی صنایع در اصفهان دانشگاه آزاد نجف‌آباد قبول شدم. شانس این را داشتم که در رشته‌های دیگر هم شرکت کنم، چون در دو، سه رشته دیگر در حوزه علوم پزشکی و ریاضی هم قبول شده بودم؛ اما با توجه به علاقه‌ام، گرایش مهندسی صنایع را انتخاب کردم.
***
به‌واسطه گستردگی فضای صنعتی اصفهان، سال‌های دانشجویی زیاد کار می‌کردم. آن سال‌ها هم، صنعت خیلی فعال بود و مثل الان نبود؛ در سال‌های اخیر، صنعت خیلی افت کرده است. استادان ما در دانشگاه، خودشان هم در فولاد مبارکه و ذوب آهن و کارخانه‌های بزرگ اصفهان کار می‌کردند و این اثربخشی آموزش را بالا می‌برد. من هم با توجه به شرایط خانوادگی، تلاش می‌کردم هزینه‌های جاری‌ام را به دوش خانواده نگذارم. چون همزمان برادرم هم با فاصله‌ای کم، دانشجوی حقوق شده، و برادر دیگرم، دانشجوی مکانیک، و با فاصله‌ای، خواهرم هم دانشجوی نرم‌افزار بودند؛ و این شرایط، ما را به سمت استقلال حرکت می‌داد. حالا، یک برادرم وکیل است؛ برادر دیگر، مدیر برنامه نویسی ایران‌ایر، و خواهرم هم مدیر برنامه‌نویسی یکی از شرکت‌های کارگزاری بورس هستند. اصطلاحا همه عاقبت‌به‌خیر شدند.
***
استادان من در آن مقطع، دکتر شیروانی و دکتر الوانی -چهره ماندگار علم مدیریت- بودند و به تشویق آن‌ها در پژوهشکده صنعتی اصفهان، تحقیق و پژوهش مقالات را انجام می‌دادم. آن‌جا فضایی به‌وجود آمده بود تا با علاقمندی بیشتری کار کنم. خب، من به نسبت دانشجویان دیگر که کلاس و درس‌شان را پیگیری می‌کردند، خیلی فعال‌تر بودم، به‌ویژه درس‌هایی مثل زمان‌سنجی و ارزیابی کار و زمان و… ، پروژه‌های استادانم را هم من پیگیری می‌کردم. آن‌ها هم لطف می‌کردند برای هر پروژه، مبلغی را می‌دادند که هم کمکی بود و هم تشویقی.
***
پس از آن به‌عنوان کارشناس کنترل پروژه به عسلویه رفتم. آن سال‌ها عسلویه رونق داشت و خارجی‌ها هم بودند و هنوز دوره احمدی‌نژاد شروع نشده بود. چرا که پس از آن، تمام امور به شرکت‌های داخلی واگذار شد. آن مقطع آلمانی‌ها، ایتالیایی‌ها و کره‌ای‌ها پروژه‌ها را در اختیار داشتند و به‌واسطه نظم، دیسیپلین و علمی که داشتند، فرصتی خیلی خوب در اختیارم گذاشته شد تا این مدل کار کردن را در کنارشان یاد بگیرم. طبیعی هم بود؛ جوان‌تر بودم، زبانم خوب بود و می‌توانستم به‌راحتی با ایشان ارتباط بگیرم، و کارهای تخصصی بیشتری را انجام دهم.
کنترل پروژه، یکی از درس‌های مهم و تخصصی مهندسی صنایع است و من در آن شرکت پیمانکاری، کارهای مختلفی را در جا‌های مختلف انجام می‌دادم؛ جاده، ابنیه، فرودگاه و… ، که کار کنترل پروژه همه‌‌ی این شرکت‌ها با من بود و…
***
چند سال بعد، وارد بحث استانداردهای مدیریتی شدم؛ ایزو ۹۰۰۰ ، ۱۴۰۰۰ ، ۱۸۰۰۰ و… که از سال 1383 تا ۸۵ این کارها را انجام می‌دادم. کما این‌که الان هم این کار را انجام می‌دهم و بازرسی‌های ایزو را خودم پیگیری می‌کنم. در آن سال‌ها با شرکت «بیرو وریتاس»(Bureau Veritas) فرانسه همکاری می‌کردم که در ایران هم نمایندگی داشت. پس از آن هم مقطعی با «ساپکو»(تامین‌کننده قطعات خودرو) همکاری کردم. البته شرکت‌های قطعه‌ساز زیادی بودند مانند ایساکو، کروز و… ، در کنار این موارد هم ممیزی استانداردهای مدیریتی و انواع ایزوها را با آن‌ها داشتم.
البته برخی فکر می‌کنند هر سازمانی که ایزوها را دریافت کرده، حتما محصولی خوب هم دارد، درصورتی که لزوما این‌طور نیست. به‌عنوان مثال در ایزو ۹۰۰۰ استانداردهای مدیریت کیفیت، در ایزو ۱۴۰۰۰ بحث استانداردهای زیست‌محیطی، در ایزو ۱۸۰۰۰ بحث ایمنی بهداشت صنعتی، و در ایزو ۱۷۰۲۵ استانداردهای آزمایشگاهی را در نظر می‌گیرند و این‌ها برای کیفیت محصول نیست، بلکه کیفیت حوزه مدیریت را نشانه رفته است.
***
سال 1387، یک روز اتفاقی در یکی از روزنامه‌ها، آگهی شرکت داروسازی «دکتر عبیدی» را دیدم که نیاز به مدیر برنامه‌ریزی داشتند، و من هم رزومه‌ام را فکس کردم. در روز مصاحبه، ۵۰ نفر در سالن نشسته بودند. یادم هست مصاحبه را انجام دادیم، آزمون گرفتند و علاوه بر مدیر منابع انسانی، با مدیرعامل وقت، مهندس قاسمی هم صحبت کردم که انصافا بسیار هم توانمند بود؛ با تحصیلات مهندسی برق و الکترونیک، تازه از خارج از کشور آمده بود و نگاهی خاص هم به مهندسی صنایع داشت.
در آن مقطع، “مهندسی صنایع”، جایگاهی در صنعت دارو نداشت و این هم از عدم شناخت می‌آمد. خاطرم هست که راهی شمال بودم تا به خانواده سری بزنم، وسط راه به من زنگ زدند که در آزمون پذیرفته شده‌ای و فردا بیا… ؛ همین شد که از نیمه‌ی راه برگشتم. البته قبل از آن هم به‌عنوان “ممیز” در صنعت دارو به شرکت‌های مختلف رفته بودم، اما این‌که مستقیم بخواهم در صنعت دارو کار کنم، اتفاق نیفتاده بود. در شهریور همان سال کارم را در صنعت آغاز کردم؛ صادقانه بگویم؛ نسبت به حوزه دارو در آن مقطع شناختی نداشتم و یک بازه زمانی طول کشید تا از جزئیات و چرخه صنعت اطلاعات و تجربه لازم را کسب کردم.
بعد از خریداری امتیاز شرکت عبیدی توسط کوبل، همکاری عبیدی با شرکت‌های خارجی از جمله «سانوفی» گسترده‌تر شد و این بهترین فرصت برای افزایش آموخته‌هایم بود. آموزش‌های خیلی زیادی دیدیم و به‌عنوان مدیر برنامه‌ریزی و انبارها تقریبا همه چیز را یاد گرفتم. بعد از آن دوره، به مدت 6سال و تا سال 1393 در حوزه توسعه استراتژی در شرکت عبیدی مشغول به‌کار بودم. در این میان یک سال هم در حوزه سیستم‌ها و روش‌ها به آفاشیمی رفتم و بعد هم به‌عنوان مدیر برنامه‌ریزی و انبارها در داروسازی الحاوی مشغول شدم و این، همزمان با رفتن دکتر کبریایی‌زاده از الحاوی به هیئت مدیره تامین اجتماعی بود.
***
در سال 1394 شرکت امیددارو سلامت امتیاز شرکت الحاوی را خریداری کرد. پس از این بود که ابتدا به‌عنوان معاونت عملیات و بعد هم به‌عنوان مدیر کارخانه الحاوی تا ابتدای سال 1398 در آن‌جا فعالیت کردم. هر آن چیزی را که در شرکت عبیدی یاد گرفته بودم، در شرکت الحاوی پیاده‌سازی کردم. شانس بزرگم این بود که در برهه‌ای بسیار خوب به شرکت عبیدی رفتم و آن‌جا، فرصت کسب دانش بیشتر و شناخت به حوزه دارو را به‌درستی پیدا کردم. شاید حوزه پلنینگ را خوب می‌شناختم و می‌توانستم بگویم برنامه‌ریزی خوب هستم، ولی واقعیت این است که پیش از آن، در حوزه دارو شناخت و تجربه‌ای نداشتم، و تجربه‌ی آن سال‌ها بود که کمک‌های فراوانی به من کرد. از این رو، قدردان آن دوران و مجموعه و افراد فعال آن دوره هستم.
***
به‌واسطه تجربه راه‌اندازی پروژه «پلاویکس» سانوفی در کارخانه الحاوی، وقتی در سال 1398 مدیرعامل شرکت “یاس کویر میبد” شدم، خط سافت ژل آن‌جا را با کمک دوستان راه انداختم. اما به دلیل بعد مسافت، کمتر از یک‌سال در آن‌جا ماندم. بی‌تعارف، راه‌اندازی کارخانه در شهرستان از نظر منابع انسانی و تامین قطعات و موارد فنی خیلی سخت است؛ ما حتی اگر پیچ و مهره هم برای دستگاهی می‌خواستیم، باید از تهران تامین می‌کردیم و برای‌مان ارسال می‌کردند. به‌همین دلیل ترجیح دادم که دوباره به تهران برگردم و…
***
سال 1399 با فاصله‌ای کوتاه، به‌عنوان مدیر بهره‌وری به مجموعه اسوه رفتم. دکتر رادمنش، مدیرعامل بود و البته از دوستان خوب. به من گفت که در حوزه داشبوردها و گزارشات و بحث‌های برنامه‌ریزی نیاز به کمک دارد. من هم رفتم، اما بعد از مدتی ایشان از اسوه منفک شد! طبیعتا من هم مدتی زیاد در اسوه نماندم و برحسب نیاز شرکت داروسازی کوثر در حوزه عملیات، در همان سال به‌عنوان مدیر ارشد عملیات و مدیر پروژه‌ها به کوثر نقل مکان کردم و در حدود یک‌سال هم در آن‌جا مشغول شدم؛ که اتفاقا پروژه‌های خیلی خوبی را هم انجام داده و به‌ثمر رساندیم؛ پروژه جنرال را داشتیم، انبار، آزمایشگاه و… ، دوره‌ای خوب بود در یک شرکت خوب، که از آن رضایتمندم.
***
در سال ۱۴۰۰، یک روز از تی‌پی‌کو به من زنگ زدند که ما در حوزه پلنینگ نیاز به کمک داریم. در آن مقطع، دکتر یکتادوست آن‌جا بود و هیچ شناختی هم نسبت به ایشان نداشتم. بعد از صحبت‌های اولیه و استقبال خوب، به تی‌پی‌کوی دوره دکتر فرهت رفته و فعالیتم را در شروع کردم.
***
سال 1400 دولت که عوض شد، اواخر سال، دکتر نادری علیزاده (که مدتی بسیار کوتاه، مدیرعامل تی‌پی‌کو شده و به‌جای دکتر فرهت نشسته بود)، به‌هم گفت؛ که مدیرعامل یکی از شرکت‌های زیرمجموعه باشم و از این رو، شرکت‌های ابوریحان و رازک را پیشنهاد کرد. من اما نتوانستم بپذیرم، دلایل خودم را داشتم و نشد.
مع‌الوصف! طی دو سال فعالیت در تی‌پی‌کو، حوزه پلنینگ را راه‌اندازی کرده و در شرکت‌ها هم گسترش دادیم. به‌مرور و همزمان کار استراتژی و بحث‌های فنی و تخصصی پروژه در قسمت ماشین‌آلات هم بر عهده من گذاشته شد.
***
در قسمت ماشین‌آلات، مثلا شرکت‌های مختلف تابعه تی‌پی‌کو، “یو.آر.اس” می‌نوشتند و اگر می‌خواستند ماشین‌آلاتی بخرند، آن را بررسی می‌کردیم. البته در زیرمجموعه‌ها دوستانی بودند که خودشان خیلی قوی بودند و “یو.آر.اس”های خوبی می‌نوشتند. استعلام قیمت‌ها را می‌گرفتند، و ما چک می‌کردیم که اگر شما مثلا یک آب‌سازی با این مشخصات می‌خواهید، فلان شرکت‌ها در دنیا هستند که در این حوزه قوی‌اند، یا اگر در حوزه جامدات پرس قرص، کپسول و فیلینگ می‌خواهید، این شرکت‌ها در دنیا اصلی‌اند. آن‌ها خودشان می‌رفتند و مناقصه‌های‌شان را برگزار می‌کردند و… ، ما در باقی حوزه‌ها ورود نمی‌کردیم.
***
شهریور ۱۴۰۲ همزمان با شروع سرپرستی دکتر عطار در تی‌پی‌کو، من به سمت معاونت برنامه‌ریزی و استراتژی منصوب شدم. پروژه‌ها و استراتژی، صادرات و پلنینگ زیرمجموعه معاونت برنامه‌ریزی بود و تا انتهای سال هم با همین سمت مشغول بودم، اما بعد از تغییر مدیریتی آن‌جا، که دکتر آرین نژاد، مدیرعامل شد، به‌عنوان مدیرعامل (در هفته اول بهمن 1402) به شرکت داروسازی ابوریحان آمدم و…
***
برای پی‌بردن به توانمندی‌های هر فرد، باید به مهارت‌های عملیاتی‌اش توجه کرد و می‌توان گفت کسانی که در حوزه دارو کار می‌کنند، به مهارت‌های عملیاتی مسلط هستند.
اما بعدی دیگر که اهمیت دارد؛ بحث مهارت‌های انسانی و ادراکی و ارتباطی و مهارت‌های مدیریتی است که نشان می‌دهد یک فرد چقدر بزرگ فکر می‌کند و سطح تفکر او چگونه است و به‌نظرم مجموع این‌هاست که معدل فرد دلسوز و دغدغه‌مند را تشکیل می‌دهد. حتی اگر این فرد در برهه‌ای و در جایی باشد که نتیجه مثبتی هم نگرفته باشد.
شما می‌دانید که عمر دوران مدیریتی در ایران خیلی کوتاه است و فرصت نمی‌کنید استراتژی‌هایی را که در ذهن‌تان هست، پیاده کنید، پس به اهداف کوتاه‌مدت نگاه می‌کنید و قبل از این‌که بخواهید فکر کنید که اصلا چه ایده‌ای داشته‌اید یا دارید، شوربختانه می‌بینید که سیستم دچار تغییر و تحول شده است! این درحالی‌ا‌ست که نخستین اقدام برای استراتژی، حفظ ثبات مدیریتی‌‌است و وقتی این ثبات نباشد، چرخه استراتژی هم اتفاق نمی‌افتد. این شرایط، باعث لطمه و آسیب‌های جدی به مجموعه‌ها می‌شود. تقریبا هیچ مدیری نمی‌تواند بگوید من ۵ سال این‌جا هستم و از نقطه‌ای شروع می‌کنم و می‌خواهم به نقطه‌ای جدید برسم؛ اهدافم این است، و چنین پلنی را هم می‌خواهم اجرا کنم، یا این زیرساخت‌ها را باید درست کنم تا به هدفم برسم و… ، انصافا این بزرگترین چالش و آسیب به شرکت‌های نیمه دولتی است.
راستش خیلی صادقانه، خودم را برنامه‌ریز خوبی می‌دانم. اگر تا کنون در جایی بوده‌ام که موفق بوده، ناشی از نگاه پلنینگ من بوده است و شرکت‌های ما در حوزه پلنینگ و زنجیره تامین (به عنوان Compressing Planning) به نظرم مشکل دارند. طی 2 سالی که در معاونت برنامه‌ریزی تی‌پی‌کو بودم، با بررسی اوضاع عمومی شرکت‌ها می‌دیدم که تولید، فروش و شرایطی نسبتا خوب دارند، پلنینگ و زنجیره‌ای خوب هم داشتند و برعکس! و اما دچار مشکل بودند! نمی‌دانستند که دقیقاً باید چه چیزی را در چه زمانی تولید کنند، چگونه عرضه کنند، بازار را بپایند؛ مارکت، مارجین، اشتراک‌گذاری و… را به‌موقع رصد کرده، و مورد آمایش قرار دهند و قس‌علی‌هذا!
***
عجیب است که اکثر شرکت‌ها هرچه که ماده دارند، تولید می‌کنند و می‌فرستند داخل پخش‌ها! ولو این‌که بازار بخواهد یا نخواهد! خب این‌که غلط است.
من هرجا که حضور داشتم، این چرخه را از پیش‌بینی فروش شروع می‌کردم. یعنی نیاز بازار را می‌سنجیدم که چه هست، رقبای ما چه کسانی هستند، شرایط بازار به چه شکلی است؛ پیش‌بینی فروش را انجام می‌دادم و… ؛ نوشتن برنامه‌ریزی مواد (MRP) خوب؛ در واقع برنامه‌ریزی احتیاجات مواد است؛ این‌ها را سر و شکلی می‌دادم و… ، این‌که شما باید چه موادی را، با چه مقداری و در چه بازه زمانی مناسب تهیه کنید و در نهایت چه تولیدی را انجام دهید و به فروش برسانید، این‌ها علم است و مطلقا دیمی نیست و باید رعایت کرد.
***
معتقدم اگر چرخه Compressing Planning را بتوانیم درست انجام دهیم، در برنامه‌ریزی جامع و مدیریت زنجیره تامین، اتفاقاتی خوب رخ خواهد داد. الان غالب شرکت‌های ما حجمی زیاد محصول دارند که نیاز بازار نیست و بعد مجبور می‌شوند که آفر کالایی دهند یا هزینه‌های آن‌چنانی کنند، تا آن‌ها را بفروشند که این ناشی از تقاضای بازار نیست و در حقیقت از استوک بازار می‌آید، در نهایت، هم محصول می‌ماند در انبار و هم تاریخ‌اش منقضی می‌شود!
***
شاید اگر جایی موفق بودم ناشی از این دیدگاه برنامه‌ریزی و داشتن پلن مشخص بوده است. اگر علم مدیریت و مهندسی با علم داروسازان با هم تلفیق شود، به‌نظرم نتایجی خیلی بهتر بگیریم. در آن‌‌جایی که من فعالیت حرفه‌ایم را شروع کردم، خیلی از این اتفاق‌ها نمی‌افتاد؛ زمانی که به شرکت عبیدی رفتم – اگر اشتباه نکنم – نخستین مهندس صنایع شرکت بودم. این اتفاق در شرکت الحاوی هم به همین شکل بود و شرکت‌ها مدیریت صنایع نداشتند. اگر بتوانیم مجموعه‌ای درست کنیم که تمام علم‌های مدیریت، صنایع، مکانیک، بازرگانی و بازاریابی را کنار هم بگذاریم، به نظرم نتایجی بهتر خواهیم گرفت. البته که استفاده بهتر از داشبوردها و گزارش‌ها هم برای تصمیم‌گیری‌های بهتر، موثر است. چرا که معمولا تصمیمات زیادی گرفته می‌شود که اصطلاحا، تصمیمات کور است! چون دیتاها و اینفورمیشن قوی در اختیار نیست، و شما مجبوری تصمیم بگیری؛ و این نوع تصمیم‌های سریع، نهایتا به همان تصمیم‌های کور منجر خواهد شد؛ نتیجه هم همین می‌شود که می‌بینیم!
***
زمانی که به ابوریحان آمدم، ابتدا اطلاعات و اینفورمیشن‌های لازم را به دست آورم. چون نمی‌دانستم چقدر محصول، داخل پخش داریم، رقبای من چه مجموعه‌هایی هستند؟ و چقدر سهم بازار را در اختیار دارند یا حتی چه “مدت‌زمان” داخل پخش‌های‌مان توقف داریم!؟ چقدر تولید کرده‌ایم، و چقدر باید بفروشیم!؟
البته منظورم این نیست که هیچ‌جا چنین اتفاقی نمی‌افتد، اما واقعا در شرکت‌های دارویی از این اتفاق‌ها کم می‌افتد. پخش‌های ما خوب هستند و بازار را هم خوب رصد می‌کنند، ولی به نظرم تولید‌ها هنوز به آن نقطه نرسیده‌اند که تمام این اطلاعات را ضبط کنند و بتوانند بر مبنای آن تصمیم‌گیری‌های درست انجام دهند.
در تی‌پی‌کو تلاش کرده بودم تمام واحدهای متخصص را از منظر برنامه‌ریزی و تولید درگیر کنم؛ همکاران فروش، “آر.اند.دی” و کیفیت، همه با هم آمدیم و چیزی را طراحی کردیم که روزبه‌روز کامل‌تر شد؛ که هم در حوزه خرید و هم در حوزه فروش این اتفاق افتاد. الان تی‌پی‌کو به‌سادگی می‌تواند زیرمجموعه‌هایش را رصد کند و ببیند چه اتفاقی در حال رخ دادن است.
همان زمان، بخشی از شرکت‌های تی‌پی‌کو بر روی یک محصول مشترک کار می‌کردند و بعد از این برنامه‌ریزی، رصد می‌شد و به‌عنوان مثال می‌گفتند که این محصول را فلان شرکت تولید کرده است و دو شرکت دیگر هم در پایپ‌لاین‌شان قرار داده‌اند و…
خب! طبیعی‌است که شما دیگر نباید آن محصول را تولید کنی، که سهم را از بازار خودت کم کنی! شما بیا یک محصول نوآورانه‌ی دیگری را کار کن که در حوزه تخصصی مجموعه‌‌ات باشد و تداخل و موازی‌کاری هم پیش نیاید.
***
پیش از ورود من به ابوریحان، باید بگویم که خانم دکتر قلن‌بر(مدیرعامل)، اعضای هیئت مدیره، مهندس مبرهن و… زحماتی بسیار زیاد کشیده بودند، ولی شرکت ابوریحان به دلایلی مختلف دچار مشکلاتی بود که بزرگترین مسئله هم، مشکل نقدینگی مجموعه بود.
همان ابتدای شروع کارم، بانک‌ها برای تسویه وام‌ها، شروع به تماس گرفته بودند. همین‌طور به تامین‌کنندگانی بدهکار بودیم و هر روز تماس‌هایی داشتیم که این‌ها را باید پرداخت کنید. انتهای سال هم که وقت پرداخت پاداش، عیدی و سنوات و بازنشستگی‌ها است. در آن مقطع، در انبار سازمان هم مواد اولیه زیادی وجود نداشت، چرا که کارت بازرگانی مجموعه، به اشکال خورده بود و نمی‌توانستند مواد را وارد کنند و همه این‌ها، دست به دست هم داده بود و شرایط را سخت‌تر از چیزی می‌کرد که از بیرون می‌دیدیم.
***
نخستین کار ما، تمرکز بر زنجیره تامین و پلنینگ بود. به‌عنوان مثال وقتی کمیسیون خرید برگزار می‌شد؛ می‌گفتم دو واحد فروش و برنامه‌ریزی بیایند در جلسات و می‌پرسیدم، آیا این محصول که ماده‌اش را می‌خواهیم بخریم، شما اصلا نیازی می‌بینید یا نه!؟ یادم هست از مجموع کمیسیون‌هایی که برگزار کردیم، فقط ۴ یا ۵ تای آن منجر به خرید شد، چون محدودیت منابع داشتیم و…
آن روزها شرایط طوری بود که واقعا راحت نمی‌توانستیم خرید کنیم و باید با اولویت‌بندی، موادی را که نیاز داشتیم، می‌خریدیم. یعنی موادی بخریم که محصولاتش تقاضا دارد و می‌تواند به‌طور فوری آورده‌ای بیاورد. شاید باورش سخت باشد، اما من روز دوم ورودم به ابوریحان به سراغ پخش‌ها رفتم. به دوستان شرایط سخت موجود مجموعه را گفتم و خواستم تا بتوانیم از این شرایط سخت عبور کنیم. انصافا اگر کمک دوستان نبود، نمی‌توانستیم مواد بخریم، و ما خریدهای خودمان را به‌موقع انجام دادیم؛ و در نهایت هم، شروع به تولید محصولاتی کردیم که نیاز داشتیم. محصولات را تولید کردیم، نقد فروشی کردیم، و اگر شما روند فروش و اسناد ما را ببینید، ما یک عدد و رقم خیلی خوبی را در بهمن و اسفند ماه در فروش نقدی داشتیم و همین به ما کمک کرد تا بتوانیم از این دوره پر فشار عبور کنیم.
***
امسال از سوم و چهارم فروردین شروع به کار کردیم و خط تولید را استارت زدیم. دوستان تولید، آزمایشگاه، فنی، انبارها و سایر واحدهای ستادی همه پای کار آمدند. با این‌که سال‌ها برنامه‌ریزی می‌کردند و همیشه می‌رفتند و از نیمه فروردین می‌آمدند، خط را راه انداختیم و خوشبختانه توانستیم فروشهای خوبی را تجربه کنیم. طی چهار، پنج ماه گذشته توانستیم اتفاقات خوبی را رقم بزنیم.
***
از نظر من، آینده همیشه روشن است و جذاب. ما برنامه توسعه خیلی خوبی در حوزه‌های مختلف داریم، ولی واقعیت این است که به زمان نیاز داریم. می‌خواهیم خطوطی را به شرکت اضافه کنیم و پروژه‌های خوبی را برای شرکت تدارک دیده‌ایم. می‌دانید که شرکت ابوریحان، شرکتی ۶۰ ساله است و ماشین‌آلات‌اش قدیمی‌ا‌ست و نیاز به نوسازی، به‌سازی و اضافه کردن خطوط جدید دارد تا بتوان به یک ابوریحان روی فرم و سر حال رسید.
به شخصه بسیار امیدوارم. چون بهتر شدن شرایط را فقط در تولید و فروش نمی‌بینم؛ چرا که اهمیت توسعه، به‌مراتب بیشتر است. به همین علت از زمان ورودم تا همین الان، درگیر ایجاد زیرساخت‌ها بوده‌ام و نمی‌توانستم به‌سرعت آن چیزی را که می‌خواهم پیاده کنم.
برایم مهم است که شرکت ابوریحان بتواند خطوطی را اضافه کند که در آینده نزدیک، هم محصولات جدیدی را تولید کند، هم نوسازی‌اش را انجام دهد و بتواند “جی‌ام‌پی”های لازم را دریافت و سپس صادرات محصولاتش را با قدرت انجام دهد. چون ابرویحان پتانسیلی بسیار زیاد برای صادرات دارد.
***
البته که در این فاصله هم در این حوزه، کارهای لازم را انجام داده‌ایم. به‌گونه‌ای که سال قبل این‌جا حدود ۲۷۰ هزار دلار صادرات داشتیم، و امسال تا پایان مرداد، بیش از ۷۰۰ هزار دلار صادرات کرده‌ایم. صادرات، کار زود بازدهی نیست و نیازمند زیرساخت‌ها است و با برنامه‌ریزی انجام شده، شک ندارم شرکت ابوریحان طی سال‌های آینده قابلیت‌های صادراتی خیلی بیشتری خواهد داشت.
***
اکنون ما در فروش و تولید نسبت به “برنامه” جلوتر هستیم. ولی زمان‌هایی هم هست که نمودارها سینوسی می‌شود و ممکن است به هر دلیل، مواد اولیه نرسد، یا اتفاقی بیفتد، یا یک تخصیص ارزی را، نتوانیم انجام دهیم یا یک ماده‌ی داخلی به هر دلیلی به دست ما نرسد و… ، به هرحال در مقاطعی افت را هم تجربه می‌کنیم و اما مطلقا نگران نیستیم؛ چون افق بلندمدت ابوریحان، به‌طور حتم روشن و افزایشی خواهد بود و قول می‌دهم هم بودجه‌مان را بزنیم و هم افزایش‌های خوبی را نسبت به سال گذشته خواهیم داشت.
***
علاقه‌مندم یک تشکر ویژه از همه همکارانم در ابوریحان بکنم. واقعا در این دوره فشار، خیلی زیاد سختی‌ها را تحمل کردند. ما حدود ۵۰۰ نفر در شرکت ابوریحان نیرو داریم. اعم از معاونان، مدیران، سرپرستان، کارشناسان و اپراتورها و همه عزیزانی که در قسمت‌های مختلف به خدمت مشغول‌اند. امیدوارم در آینده‌ی بسیار نزدیک بتوانیم این فشارها را کاهش دهیم و رسیدگی‌ها به پرسنل، خیلی بیشتر از حالا شود. گرچه با شرایطی که وجود دارد، خوب کردن حال‌ها خیلی سخت است و من امیدوارم بتوانیم حال همه را بهتر کنیم.
***
ابوریحان، شرکتی طبقاتی است و جا برای اضافه شدن خطوط را دارد. ما در حوزه آمپول و محصولات هورمونی می‌توانیم رشد کنیم، چرا که هم تقاضا برای این حوزه زیاد است و هم در مورد هورمون‌ها رقبا نمی‌توانند خیلی با ما رقابت بکنند. در حوزه نوسازی و به‌سازی ماشین‌آلات هم تلاش می‌کنیم با استهلاک کمتر، و چابکی بیشتر برنامه زمانبندی دو ساله‌مان را کوتاه‌تر کنیم. طبیعی است که ما باید تاییدیه‌های نهادهای بالادستی‌مان را هم برای این برنامه‌ها بگیریم و اگر این اتفاق بیفتد، ما در زودترین زمان ممکن این پروژه‌ها را استارت خواهیم زد.
/انتهای پیام/
