درد و دلِ یک مدیر استراتژی در صنعت دارو/
نوشتاری از محمد فرزین‌نیا: فروش شرکت‌های دارویی در یک سال گذشته به‌شدت کاهشی بوده، نقدینگی هم تقریبا صفر شده است!
مسیر تسهیلات بانکی هم از دو سال پیش به دلیل گردش ناچیز حساب‌ها و البته معوقات زیاد، بسته شده. برخی کارکنان ناراضی و نگران از آینده هم، شرکت‌شان را ترک کرده‌اند.
وضعیت بازاریابی و فروش هم اصلا تعریفی ندارد، اگرچه کارهایی انجام شده و شرکت در چندین نمایشگاه تخصصی حضور داشته ولی اثرگذاری این اقدامات هم مشخص نیست.
این تصویری عمومی از یک شرکت داروسازی درگیر بحران است، در سوی دیگر این تصویر…
در سوی دیگر این تصویر اما، مدیرانی را می‌بینید که با وجود چهره‌های نگران و آشفته، هیچ تغییر و تحولی مثبت و سازنده را در رویکردهایشان نسبت به گذشته نداشته‌اند و می‌خواهند با همان فرمان قبلی، مسیر سخت و ناآشنای جدید را طی کنند!
سندروم تغییرناپذیری به همین مدیران اشاره دارد.
شوربختانه این سندروم واگیردار در یک شرکت به کارکنان هم سرایت و درمان را سخت‌تر می کند!
همه می‌دانیم که در کلان‌روندهای صنعت دارو در ۵ سال اخیر، افزایش رقابت خونین، رکود در فروش، کاهش نقدینگی و افزایش دوره وصول مطالبات را شاهد هستیم، لیکن تعدادی از مدیران این صنعت در برابر این کلان‌روندها، ایستا و منفعل بوده و همان رویکردهای دهه هشتاد و نودی خود را حفظ کرده‌اند!
طبیعی است با تغییر و سخت‌تر شدن محیط کسب‌وکار، ضرورت دارد رویکردها متحول شوند تا بتوانند در شرایط جدید هم سازمان را به چشم‌اندازها هدایت کنند.
پیتر دراکر، پدر علم مدیریت نوین، در توصیف این وضعیت، توصیفی زیبا دارد:
“اگر بخواهید با فرمولی که قبلا باعث پیشرفت شما شده دوباره به موفقیت برسید، قطعا شکست خواهید خورد!”
در کلان‌روندهای بین‌المللی، نوکیا، کداک و هزاران شرکت بزرگ دیگر هم قربانی همین تغییرناپذیری شدند.
حال پرسش اصلی اینجاست که این تغییر و تحول می‌بایست به کدام سمت و سو باشد؟ مدیران شرکت‌های تحول‌یافته چگونه عمل کرده‌اند؟
آری؛ مدیرعامل موفق دوران جدید یک شرکت داروسازی، مدیرعامل فرافعالی است که علاوه بر تعاملی فعال با مشتریان و تامین‌کنندگان در جلسات فراسازمانی با سازمان غذاودارو، امور مالیاتی، گمرک، وزارت صمت و اتاق بازرگانی و حتی کمیسیون بهداشت مجلس هم حضوری اثربخش دارد.
او لابد مذاکره‌کننده و لابی‌گری قهار است و حق و حقوق شرکت خود را از این جلسات زنده می‌کند.
افزون بر این، محیط داخلی و فرهنگ سازمانی شرکتش را با قدرت رهبری خود آنچنان تقویت می‌کند که کارکنانش با حساسیت و انگیزه بالا، اهداف ترسیمی را تعقیب کنند.
او ابزارهای نوین مدیریتی مانند OKR و هوش تجاری را به‌کار می‌گیرد. معاونان و مدیران مالی این شرکت‌ها هم بیشتر از آنکه امیدشان به تسهیلات کلاسیک از بانک‌ها باشد، به دنبال ابزارهای نوین تامین مالی و تکنیک‌های نوین مدیریت هزینه‌ها هستند.
آن‌ها می‌دانند کاهش هزینه در تامین مواد اولیه بازرگانی خارجی، تاثیرگذارتر و البته کم تبعات‌تر از حذف حقوق و مزایای پرسنل است.
مدیران فروش و بازاریابی هم در این شرکت‌ها، بیش از آنکه پشت‌میزنشین و استاتیک باشند، دینامیک و چابک و پیوسته در مذاکرات و تعاملات اثربخش با مشتریان کلیدی خود هستند، دائما فهرست محصولات شرکت را بالا و پایین می‌کنند و راهکارهایی برای برگشت نقدینگی حاصل از فروش، افزایش حاشیه سود و بهینه‌سازی سبد محصولات در آستین دارند.
این مدیران، بازاریابی را درک می‌کنند و حواس‌شان به کمپین‌ها، نمایشگاه‌ها و رسانه‌ها هست. جلسات این گونه شرکت‌ها، دستورکار و برنامه دارد و کسی حق ندارد خارج از دستور کار جلسه، وقت اعضا را بگیرد. قطعا این جلسات، خروجی و دستاوردهایی ملموس برای شرکت خواهد داشت.
مدیران منابع انسانی این شرکت‌ها هم بیش از هر کسی، دغدغه همدل کردن کارکنان با مدیران شرکت را دارند تا در شرایط سخت، این کارکنان پشتیبان شرکت باشند.
کارکنان هم نظاره‌گر منفعل عقربه‌های ساعت نیستند و با اشتیاق و انگیزه و صرف خلاقیت، در تلاش برای پذیرش نقشی مهم‌تر در حل و رفع چالش‌های سازمانی‌اند.
در یک کلام، دوران جدید صنعت دارو، هوشمندی و چابکی می‌طلبد و به‌نظر می‌رسد چاره‌ای جز این هم نیست.
☑️فراموش نکنیم هر شرکتی در این صنعت، نامزد قربانی شدن در سندروم تغییرناپذیری است! اتفاقا شرکت‌های باقدمت بالاتر، بیشتر مستعد این سندروم هستند؛ و فرصت‌ها برای اقدامات تعیین‌کننده، بسیار کم است…
/انتهای پیام/
