معرفی سیستم مدیریتی OKR؛ مدیران عامل بخوانند/
محمد فرزین نیا: بنابر نظر اکثر کارشناسان، 1404 سالی سخت و پُر از چالش برای شرکتهای داروسازی خواهد بود و شرایط پیچیده و چالش‌برانگیز سالهای اخیر با شدت بیشتری برای این شرکتها، تداوم خواهد داشت. اما واقعیت این است که اگرچه تورم روزافزون، قیمت‌گذاری دستوری، کمبود شدید نقدینگی و کاهش فروش و سودآوری به عنوان عوامل محیطی و ریسک‌زا بر عملکرد شرکتهای داروسازی تاثیر منفی بر جای گذاشته‌اند، لیکن همین عناصر محیطی تنش‌زا، عیار مجموعه‌های داروسازی فعال در این صنعت را هم هویدا کرده‌اند. شرکتی که در فضای آرام و کم‌چالش سالهای پیشین و با سوار شدن بر موج تورم سالیانه، خود را سودآور و موفق نشان داده بود، در طوفان حوادث سالهای اخیر، به شرکتی ضعیف و کم بُنیه تبدیل شده که حتی نمی‌تواند خط تولیدش را سرپا نگه دارد و حقوق کارگرانش را سروقت پرداخت کند. در واقع بحران سالهای اخیر این صنعت، به مثابۀ یک تصویر ام آر آی از بیماری‌های درونی شرکتها پرده برداشت و مشکلات و ضعف‌های ساختاری شرکتها از جمله عدم هماهنگی‌های داخلی، تصمیمات و رویکردهای مدیریتی اشتباه و ضعف های سیستمی را پیش روی چشم ذی‌نفعان و سهام‌داران این شرکتها آشکار کرد! و نشان داد که زمان مناسب برای اصلاح رویکردهای مدیریتی ضعیف و درمان بیماری‌ها فرا رسیده است. در این شرایط سخت، نقش مدیران‌ارشد شرکتها بیش‌از‌پیش اهمیت دارد، چراکه شاید نتوانند بر تاثیرات تحمیلی تورم و کمبود نقدینگی فائق آیند، ولی می‌توانند با تقویت سیستم‌ها و فرایندهای درونی در شرکت خود، تا حدی بهره‌وری و سودآوری خود را پایدار کنند، همچون فردی که در محیط در معرض عوامل بیماری‌زا زندگی می‌کند ولی سعی دارد سیستم ایمنی بدن خود را حفظ و تقویت کند. سیستم مدیریتی OKR هم که در این یادداشت به معرفی اختصاری آن خواهیم پرداخت، از ابزارهای کاربردی در افزایش ایمنی شرکتهای داروسازی در برابر ویروس‌های تحمیلی محیط کسب و کار است.
نقطه آغاز OKR
نقطه آغاز رسمی سیستم مدیریتی OKR به شرکت گوگل و سال 1999 برمی‌گردد. در آن سال، سرمایه‌گذاری به نام جان دوئر که یکی از اعضاء هیات مدیره این شرکت در آن زمان بوده است، متوجه می‌شود دو بنیاگذار شرکت، یعنی لری پیج و سرگی برین، علیرغم توان خلاقیت و نوآوری تحسین برانگیز و تسلط کامل شان بر موضوعات تکنولوژیک، به ابزار مدیریتی مناسبی برای مدیریت شرکت گوگل مجهز نیستند. جان دوئر که تجربیات فراوان مدیریتی به ویژه در شرکت اینتل داشت، ابزار مدیریتی OKR را با تلفیق درس آموخته‌های مدیریتی خود به این دو معرفی کرد و این آغازی بود بر ورود رسمی این سیستم مدیریتی به شرکتها. اما OKR چیست و چه کاربردی دارد؟OKR مخففِ O(Objectives به معنی اهداف) و KR (Key Results به معنی نتایج کلیدی) است و در واقع یک سیستم مدیریتی و یا هدف‌گذاری سازمانی، تیمی و حتی فردی است که می‌تواند استراتژی‌های سازمانی را به اقدام و عمل تبدیل کند. این ابزار به سرعت به عنوان یک ابزار کاربردی، جایگاه خود را در شرکتهای دنیا پیدا کرده است و در حال حاضر، بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی پیش‌روی جهانی از جمله شرکتهای موفق داروسازی از مزایای آن بهره می‌برند. سادگی در به کارگیری (در مقایسه با روش‌های پیچیده‌تر مانند کارت امتیازی متوازن)، شفافیت و تاکید بر اقدام و عمل، سبب شده است که تعدادی از شرکتهای ایرانی نیز در تلاش برای پیاده سازی این سیستم و بهره برداری از منافع و مزایای آن باشند.
ایده دادن کاری ندارد، مهم اجرای ایده هاست!
OKR، مخفف اهداف و نتایج کلیدی است و نوعی دستورالعمل هدف‌گذاری و اجرای اهداف مشارکتی است که البته معجزه نمی‌کند و جایگزین تحلیل و قضاوت درست مدیران، رهبری پر‌قدرت در سازمان و یا فرهنگ سازمانی سازنده و خلاق نمی‌شود، ولی در صورت تحقق این پیش‌نیازها می‌تواند هر شرکتی را به نقطه اوج برساند. در این دستورالعمل، می‌بایست اهداف را ملموس، الهام‌بخش و چالشی تدوین و پس از تدوین اهداف، برای هر هدف نیز سه تا پنج نتیجه کلیدی تعیین کرد. به یاد داشته باشیم که تعداد اهداف نیز نمی‌بایست از پنج بیشتر و از سه کمتر باشد. تاکید بر سه تا پنج، در واقع اهمیتِ موضوعِ “تمرکز در پیگیری اهداف و نتایج کلیدی” در این سیستم مدیریتی است و می‌خواهد مدیران و کارکنان شرکت، صرفاً وقت خود را صرف امور الویت‌دار و بااهمیت نمایند و سایر موضوعات را از دستورکار خارج کنند.
در این رویکرد مدیریتی، اهداف را جهت‌دار، ملموس، الهام بخش و کیفی (غیر کمی) تدوین و نتایج کلیدی را نیز شفاف، چالشی و البته عددی و کمی تعیین می‌کنند. نتایج کلیدی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که با تحقق آنها، خود به خود هدف بالاسری‌شان تحقق پیدا کند و در نقش پله‌هایی باشند که شرکت با عبور از آنها، لحظه به لحظه به هدف مدنظر خود نزدیک‌تر می‌شود. مطابق با رویه معمول در این سیستم، اهداف و نتایج کلیدی برای دوره‌های سه‌ماهه ترسیم خواهند شد و هر سه ماه، مورد بررسی و ارزیابی نهایی و در صورت لزوم، مورد بازبینی و اصلاح قرار خواهند گرفت. یک راهکار منطقی و توصیه‌شده این است که استراتژی‌های سازمانی تبدیل به اهداف سالیانه و سپس این اهداف در قالب اهداف و نتایج کلیدی فصلی (یا سه‌ماهه) در سیستم OKR گنجانده شوند.
نکته مهم و شایان توجه در پیاده سازی این سیستم مدیریتی و هدف‌گذاری، تاکید بر عمل و اقدام و عبور سریع از مرحله تدوین اهداف است. تاکید OKR بر چابکی و اقدام سریع است که هر شرکتی را در محیط رقابتی امروزی به موفقیت خواهد رساند.
برای درک بهتر موضوع، یک مثال از یک شرکت دارویی آورده می‌شود: شرکت X، یکی از استراتژی های خود را توسعه بازارهای صادراتی در کشورهای همسایه قرار داده است. OKR مرتبط با این سرفصل به صورت زیر نوشته می‌شود:
هدف: افزایش فروش صادراتی و توسعه بازار در بازارهای هدف صادراتی (عراق و افغانستان) در سه ماهه اول 1404.
نتیجه کلیدی اول: بررسی و تهیه گزارش تحلیلی از بازار محصولات گروه درمانی قلب و عروق در کشور عراق (تا 31 اردیبهشت 1404)؛
نتیجه کلیدی دوم: ثبت محصولات A و B در کشور عراق (تا 31 خردادماه 1404)؛
نتیجه کلیدی سوم: افزایش صادرات شربت C به کشور افغانستان به میزان 30 درصد (تا 31 خردادماه 1404)؛
نتیجه کلیدی چهارم: افزایش صادرات محصولات C و D به کشور عراق به میزان 20 درصد (تا 31 خردادماه 1404)؛
نتیجه کلیدی پنجم: تحقق صادرات یک میلیون دلاری در سه ماهه اول 1404.
نکته مهم این است که اهداف و نتایج کلیدی به صورت چالشی و جسورانه تدوین شوند، به گونه‌ای که مقداری از حد توان معمول مجموعه یا تیم درگیر با آن بالاتر باشد، از دیدگاه روانشناسی این موضوع سبب می‌گردد که تلاش بیشتری از سوی اعضای تیم برای تحقق آنها صرف و عملکرد بالاتری رقم زده شود. به عنوان نمونه، اگر توان معمول شرکت، تحقق هشتصد هزار دلار صادرات در سه ماهه اول است، نتیجه کلیدی مربوطه می‌بایست مقداری بالاتر و در سطح یک میلیون دلار، تعیین و ابلاغ گردد. نکته مهم دیگر این است که نتایج کلیدی با مشارکت مدیران و کارکنان درگیر تدوین شوند تا تعهد و مسئولیت‌پذیری ایشان به اجرا از همان زمان تدوین اهداف و نتایج کلیدی، جلب شود و از این طریق شانس اجرایی شدن اهداف هم بیشتر شود.
پیش به سوی اجرای OKR
یکی از امتیازات مهم و متمایزکننده در سیستم مدیریت OKR، لزوم برگزاری منظم و مستمر جلسات هماهنگی و هم‌افزایی بین واحدهای یک شرکت برای تحقق اهداف و نتایج کلیدی است. به عنوان مثال شرکت داروسازی Y که در سال گذشته در رتبه یازدهم فروش ریالی شرکتهای داروسازی بورسی قرار داشته است، می‌خواهد وضعیت خود را ارتقاء دهد. این شرکت در ابتدای سال جاری افزایش فروش ریالی و قرارگیری در بین 5 شرکت اول بورسی را هدف گذاری کرده است و در همین راستا و برای تحقق این چشم انداز یک ساله، تصمیم دارد بر تولید و فروش چهار محصول سودآور A، B،C و Dکه کشش بازار بالا و نقدشوندگی خوبی دارند، تمرکز نماید. OKR مربوطه به صورت زیر قابل تدوین است:
هدف: افزایش فروش 4 محصول A، B،C و Dدر جهت افزایش فروش کلی شرکت و قرارگیری در بین 5 شرکت برتر بورسی در سه ماهه اول 1404.
نتیجه کلیدی اول: افزایش سهم بازار محصول A به میزان 20 درصد تا پایان خرداد ماه از طریق افزایش فعالیت‌های بازاریابی؛
نتیجه کلیدی دوم: افزایش تیراژ تولید محصولات B، C و D به میزان 20 درصد در سه ماهه اول 1404 (نسبت به سه ماهه آخر 1403)؛
نتیجه کلیدی سوم: عقد قرارداد با سه شرکت پخش جدید با تمرکز بر محصولات مدنظر؛
نتیجه کلیدی چهارم: دریافت مجوز افزایش قیمت سه محصول A، B و C از سازمان غذا و دارو.
برای یک نتیجه کلیدی اول، که یک نتیجه اختصاصی برای واحد بازاریابی شرکت است می‌توان یک برنامه عملیاتی و یا مارکتینگ‌پلن طراحی و اجرایی کرد، بعضی شرکتها برای همین نتیجه کلیدی ممکن است در داخل واحد بازاریابی، OKR مجزایی تدوین کنند. به‌هرحال آنچه مهم است تهیه و اجرایی کردن لیست فعالیت‌هایی که قرار است 20 درصد افزایش فروش این محصول را رقم بزند.
برای نتیجه کلیدی دوم، شرایط کمی متفاوت و پیچیده‌تر است. این نتیجه کلیدی نیاز به مشارکت چندین واحد از جمله برنامه‌ریزی تولید، بازرگانی، مالی، فنی و مهندسی و تولید دارد. قطعا افزایش تیراژ سه محصول هدف‌گذاری شده نیازمند برنامه‌ریزی دقیق مواد و تولید، تامین منابع مالی و نقدینگی مورد نیاز و واردات چابک است، از سوی دیگر، واحدهای تولید و فنی باید پس از ورود مواد به انبار شرکت، به سرعت و بدون توقف، تولید این محصولات را آغاز کنند تا اهداف در چارچوب زمانی تعیین‌شده محقق شوند. در خصوص این نتیجه کلیدی، برگزاری جلسات مشترک هماهنگی بین واحدی و رفع موانع احتمالی می‌بایست در دوره‌های زمانی تعیین شده، مثلاً هفتگی، در دستورکار قرار گیرد. ضعف هر یک از واحدها در تحقق انتظارات برای تحقق این نتیجه کلیدی ممکن است تاثیر منفی بر عملکرد کلی بگذارد، بنابراین در رویه OKR، تاکید فراوانی بر هم‌افزایی و کار تیمی است و توصیه‌ها و دستورالعمل‌های ویژه‌ای در این زمینه نیز وجود دارد.
نتیجه کلیدی سوم، می‌تواند به بر عهده واحد فروش قرار داده شود و نتیجه کلیدی چهارم نیز یک نتیجه مشترک بین واحدهای مالی، فروش و رگولاتوری خواهد بود.
همان‌طور که ملاحظه می‌شود OKRها به صورت آبشاری به کلیه سطوح سازمانی منتقل می‌شوند و این امکان وجود دارد که برای هر یک از واحدها، برنامه‌های عملیاتی و نقش و مسئولیت‌های شفاف تعیین کرد.
علاوه بر جلسات هفتگی و یا دو هفتگی برای بررسی پیش‌برد اهداف و نتایج کلیدی، در پایان سه ماهه با مکانیزمی مشخص و با خودارزیابی واحدها، به کلیه OKRها امتیاز می‌دهند و پس از بررسی و ارزیابی نهایی، OKRهای سه‌ماهه بعدی تعیین می‌گردند. هر فصل اجرای این سیستم، منجر به خلق دانش‌ها و بینش‌های سازمانی ویژه‌ای می‌گردد که در فصل‌های بعدی قابلیت بهره‌برداری دارد.
جمع بندی نهایی
OKR به عنوان یک سیستم مدیریتی و هدف‌گذاری کاربردی، ابزاری اثربخش در تحقق کار‌تیمی، افزایش شفافیت و مسئولیت‌پذیری در شرکتهای امروزی است. تاکید این سیستم بر عمل‌گرایی به جای تئوری‌بافی‌های بی‌ثمر و هم‌راستا‌کردن واحدهای شرکت در جهت ماموریت، چشم انداز و اهداف شرکت است. در این رویکرد، ارتباطات سازمانی، تشویق و قدردانی از کارکنان پرتلاش و بازخورد دادن‌های اثربخش و متقابل مورد تاکید است و به صورت جدی توصیه می‌شود که در ابتدای استقرار این سیستم، پیوندی بین میزان تحقق اهداف و نتایج کلیدی واحدها با نمرات ارزیابی عملکرد کارکنان ایجاد نشود و اجازه داده شود OKR به تدریج و آرام‌آرام وارد فرهنگ سازمانی شرکت گردد. این سیستم در صورت توجه به پیش نیازهایش و با پیاده‌سازی صحیح، این فرصت را برای هر شرکتی فراهم می‌آورد که انضباط سازمانی، تمرکز بر اهداف، هم‌افزایی و مسئولیت‌پذیری کارکنان را به ارمغان آورد و این مزایا، قطعا هر مدیرعامل هوشمند و علاقمند به توسعه و تعالی مجموعه‌اش را وسوسه خواهد کرد تا در مسیر جاری‌سازی آن قدم بردارد. اکنون نوبت مدیران عامل شرکتهای دارویی است که با بهره‌گیری از این ابزار، شرکت تحت مدیریت خود را در برابر تلاطم‌های محیطی تحمیلی واکسینه نمایند و از دستاوردهای این استقرار که همان بهره‌وری و سودآوری است، بهره‌مند شوند.
/انتهای پیام/
